Skalierungsprobleme

Die Krise, auf die dich niemand vorbereitet hat

Endlich hat das Unternehmen die Hockey-Stick-Wachstumskurve gefunden. VCs haben investiert und es fließt viel Geld rein. Das Board will Velocity. Du hast schnell eingestellt. Das Team hat sich verdoppelt, dann verdreifacht (Gerade einen Call mit einem CTO zu diesem Thema gehabt)

Aber irgendwas ist kaputt. Shippen ist langsamer als mit der Hälfte der Engineers. Bugszahl ist rauf. Leute sind frustriert. Der CEO fragt ständig “warum dauert alles so lange?”

Das ist die Skalierungskrise. Fast jeder CTO trifft sie irgendwo zwischen 10 und 50 Engineers. Das Playbook, das dich hierher gebracht hat - die informelle Kommunikation, der geteilte Kontext, die “wir wissen alle, was zu tun ist”-Kultur - funktioniert nicht mehr.

Drei Dinge passieren: Engineering Velocity sinkt, Code-Qualität leidet, und Team-Kultur beginnt zu zerbrechen. Du ertrinkst, und mehr Leute einzustellen scheint es nur schlimmer zu gemacht zu haben.

Anders als in allen anderen Industrien bedeutet Wachstum bei uns: Mehr Effektivität und Impact, aber weniger Effizienz und längere Entwicklungszeiten. Throughput rauf, leider auch Time-To-Market. Das erzeugt enormen Druck auf den CTO vom Business - Anforderungen steigen, Velocity sinkt.

Warnsignale, dass du in der Skalierungskrise steckst

Du weißt, dass du in Schwierigkeiten bist, wenn:

• Shippen verlangsamt sich obwohl du mehr Leute hast
• Dependencies werden zu Blockern - Teams warten auf andere Teams
• Meetings vermehren sich - Meetings fühlen sich random an - jeder muss sich über alles abstimmen
• Qualität sinkt - mehr Bugs, mehr Incidents, mehr Firefighting. Technical Debt akkumuliert.
• Leute sind frustriert - deine besten Engineers fangen an, woanders zu suchen - Explorer verlassen das Schiff und werden durch Villager ersetzt
• Du bist der Flaschenhals - nichts bewegt sich ohne deinen Input

Wenn drei oder mehr davon bekannt klingen, steckst du in der Krise. Die gute Nachricht: Das ist lösbar. Die schlechte: Es erfordert zu ändern, wie ihr arbeitet, nicht nur Prozesse hinzuzufügen.

Wachsen bedeutet, alle Edge Cases werden Mainstream. Wenn du 5 Kunden hast, hat deine App viele Edge Cases, die selten eintreten. Wenn du 500.000 Kunden hast, gibt es keine Edge Cases mehr, jede Eventualität muss berücksichtigt werden.

Das Skalierungs-Playbook

Phase 1: 1ß → 20 Engineers

Hier spüren die meisten CTOs zum ersten Mal Schmerz. Die informelle Kultur bricht bei zehn Leuten.

Was sich ändert:

• Du brauchst Engineering Manager (nicht nur Tech Leads)
• Kommunikation wechselt von All-Hands zu strukturiert
• Geschriebene Dokumentation wird essentiell
• Teams brauchen klare Ownership-Grenzen

Schlüsselfrage: Wann den ersten Engineering Manager einstellen? Wenn du mehr als 7 Direct Reports hast, oder wenn Koordination mehr als 20% deiner Zeit frisst.

Phase 2: 20 → 50 Engineers

Jetzt baust du eine Organisation, nicht nur ein Team.

Was sich ändert:

• Du brauchst eine Ebene zwischen dir und den Teams
• Architektur-Entscheidungen betreffen mehrere Gruppen
• Hiring und Onboarding brauchen echte Prozesse
• Kultur kann nicht mehr implizit sein

Schlüsselfrage: Wie erhältst du Velocity während du Struktur hinzufügst? Indem du die Struktur der Arbeit dienen lässt, nicht umgekehrt.

Phase 3: 50+ Engineers

Du leitest eine Abteilung, nicht nur ein Team. Dein Job ändert sich fundamental.

Was sich ändert:

• Du managst Manager, nicht Engineers
• Strategie zählt mehr als Taktik
• Cross-funktionale Koordination wird dein Hauptjob
• Du brauchst VP-Level Leader

Schlüsselfrage: Skalierst du dich selbst, oder wirst du zum Flaschenhals?

Ebenen

Wichtig ist die Tiefe der Hierarchie unter dir. Sagst du Leuten direkt, was sie tun sollen? Musst du durch Team Leads managen? Durch zwei Ebenen von Managern, Heads und Team Leads? Je größer deine Organisation wächst, desto schwieriger wird es, Verhalten und Ergebnisse von Individual Contributors zu beeinflussen, weil sie immer weiter von dir entfernt sind.

Die Sprünge sind: von Leute anleiten zu durch Leute managen. Der zweite Sprung ist von: Leads managen zu Senior Manager managen. Der dritte Sprung ist: Executive sein. Für manchen CTO kommen alle drei Sprünge auf einmal.

Häufige Fehler beim Skalieren

Prozesse hinzufügen ohne Friction zu entfernen. Jeder neue Prozess sollte mehr Overhead eliminieren als er erzeugt. Die meisten CTOs fügen Meetings und Checkpoints hinzu, die Dinge verlangsamen (Siehe auch meine Theory of Control).

Zu schnell einstellen ohne Absorptionskapazität. Neue Engineers brauchen Ramp Up Time. Wenn du schneller einstellst als du onboarden kannst, machst du es schlimmer. Wenn du keine starke Kultur hast und alle genau wissen wie sie arbeiten sollen, machen mehr Mitarbeiter es schlimmer.

Die flache Struktur zu lange behalten. Engineers lieben flache Orgs. Aber ab 15-20 Leuten muss jemand Entscheidungen treffen, Konflikte lösen und Arbeit entblocken, Leute alignen.

Kultur ignorieren bis sie kaputt ist. Kultur ist, wie Leute sich verhalten, wenn du nicht hinschaust. Wenn du sie nicht bewusst aufbaust, bekommst du was auch immer entsteht - und das ist meistens nicht, was du willst.

Organisatorische Probleme mit Technologie lösen. Microservices werden Kommunikationsprobleme nicht fixen. Besseres Tooling wird unklare Ownership nicht fixen. Manchmal ist das Problem menschlich, nicht technisch.

Das ist okay. Das hatte auch kein anderer CTO beim ersten Mal.

Die CTOs, die Skalierung erfolgreich navigieren, haben eines gemeinsam: Sie lernen von Leuten, die es schon gemacht haben. Sie finden Mentoren, Coaches oder Peer CTOs, die die Muster gesehen haben und ihnen helfen können, die teuren Fehler zu vermeiden.

Skalieren ist eine Fähigkeit. Man kann sie lernen. Aber sie auf die harte Tour zu lernen - durch Trial and Error während dein Unternehmen von dir abhängt - ist teuer.

Ich habe 80+ CTOs geholfen, ihre Engineering Teams zu skalieren - von 10 auf 30, von 30 auf 100 und darüber hinaus. Ich habe gesehen, was auf jeder Stufe funktioniert und was nicht.

Wenn du in Skalierungsproblemen ertrinkst, lass uns reden.

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