Der CTO als Flaschenhals

Die Flaschenhals-Falle

Die Arbeit stapelt sich. Alle kommen zu dir für Entscheidungen oder Rat. Wenn etwas schiefgeht, bist du überall involviert.

Du kompensierst das mit 12-Stunden-Tagen. Das Team wartet auf deine Entscheidungen. Architektur-Fragen stapeln sich. Integrations-Fragen stapeln sich. Der Prozess muss aktualisiert werden. Entwickler wollen auf eine andere Plattform migrieren. Jedes Meeting braucht dich.

Du weißt, dass da etwas falsch läuft. Du siehst nur nicht, dass du das Problem bist.

Das ist die Flaschenhals-Falle. Genau die Fähigkeiten, die dich als Individual Contributor erfolgreich gemacht haben - Detailgenauigkeit, tiefes technisches Wissen, hohe Standards - würgen jetzt deine Organisation ab. Du bist zum Single Point of Failure geworden, den du in einer System-Architektur niemals tolerieren würdest.

Anzeichen, dass du der Flaschenhals bist

Du bist wahrscheinlich der Flaschenhals, wenn:

• Ohne dich shipped nichts. Code, Designs, Entscheidungen - alles braucht deinen Stempel bevor es weitergeht.

• Dein Kalender ist voll mit Meetings. Du bist in jedem Sync, jeder Planungssession, jeder Incident Response.

• Leute warten auf dich. Engineers sind blockiert, weil sie deinen Input brauchen. Fragen liegen stundenlang in Slack.

• Du kannst keinen Urlaub nehmen. Der Gedanke, eine Woche offline zu sein, erfüllt dich mit Angst. Wer würde Entscheidungen treffen und dafür sorgen dass alles ohne Probleme weiterläuft?

• Mehr Leute helfen nicht. Du hast Entwickler eingestellt, aber die Velocity blieb gleich oder sank. Mehr Leute bedeuteten nur mehr Koordination durch dich - ein klassisches Skalierungsproblem. Obendrein bist du auch beim Hiring der Flaschenhals.

• Du bist erschöpft, aber fühlst dich unentbehrlich. Du kannst nicht delegieren, weil “es sonst niemand richtig macht.”

Warum es passiert

Du wurdest für deine technische Exzellenz befördert. Du bist an diesen Punkt gekommen, weil du der beste Problemlöser warst. Andere Probleme lösen zu lassen fühlt sich an, als würdest du das aufgeben, was dich wertvoll gemacht hat.

Deine hohen Standards werden zur Falle. Du hast zu allem eine Meinung. “Gut genug” von anderen zu akzeptieren fühlt sich an wie die Standards senken. Vertrauen aufzubauen braucht Zeit, die du nicht hast. Vertrauen erfordert, dass dein Team Fehler machen darf. Aber du stehst unter Druck zu liefern. Fehler fühlen sich zu teuer an.

Die Arbeit fühlt sich leichter an als das Management. Code selbst zu reviewen dauert 30 Minuten. Jemandem deine Standards beizubringen und dann seine Arbeit zu reviewen - und dann ihr zu helfen besser zu werden, dauert Stunden oder Wochen - anfangs. Und irgendwann hast du angefangen, gebraucht werden mit wertvoll sein zu verwechseln. Wenn du in jeder Entscheidung bist, fühlst du dich wichtig und gut. Aber in jeder Entscheidung zu sein ist das Gegenteil von Skalierung.

Raus aus dem Critical Path

Akzeptiere, dass “gut genug” oft gut genug ist.

Dein Weg ist nicht der einzige Weg. Eine Entscheidung von jemand anderem ist oft besser als eine perfekte Entscheidung, auf die alle warten.

Push back.

Wenn jemand zu dir kommt für eine Entscheidung, frag “Was würdest du machen?” und gib dann grünes Licht.

Fang an mit dem, was nur du tun kannst.

Schütze deine Zeit für strategisches Arbeiten. Alles andere sollte zu deinem Team fließen.

Mach dich selbst unnötig für den täglichen Betrieb.

Wenn das Team nicht eine Woche ohne dich funktionieren kann, hast du deinen Job nicht gemacht. Wenn dein Team ohne dich zwei Wochen super läuft, Gratulation!

Delegiere Outcomes, nicht Tasks.

Sag Leuten nicht, was sie tun sollen (Ausser sind ein Junior, dann tu genau das). Sag ihnen, wie Erfolg aussieht und lass sie herausfinden, wie sie dahin kommen. Delegiere Tasks nur an Juniors. Wenn möglich, delegiere Probleme, Projekte, Ziele und Outcomes - du bist weniger involviert und nicht mehr der Flaschenhals.

Schaffe Systeme, keine Abhängigkeiten.

Dokumentiere Entscheidungen. Erstelle Guidelines. Baue deine Engineering-Kultur. Baue Prozesse, die dich nicht als menschlichen Router brauchen.

Gib Leuten Raum zu scheitern.

Micromanagement verhindert Fehler. Es verhindert auch Lernen. Lass dein Team Muskeln aufbauen. Wenn du jedes Scheitern verhinderst, wächst niemand.

Trainiere Leute.

Du kannst nicht delegieren, weil du keine Leute hast, an die du delegieren kannst. Es braucht Aufwand und Zeitinvestment, dein Team zu trainieren, damit sie deine Verantwortlichkeiten übernehmen können. Fang heute an.

Der schwierigste Teil ist nicht zu wissen, was du delegieren sollst. Es ist zu glauben, dass dein Team es schaffen kann.

Das können sie. Und sie werden es nie beweisen, bis du ihnen die Chance gibst. Delegation ist im Kern People Development.

Loslassen heißt nicht, deine Standards aufzugeben. Es heißt darauf zu vertrauen, dass du ein Team aufgebaut hast, das sie erfüllen kann - und ihnen Raum zu geben, dich zu überraschen.

Das Flaschenhals-Muster zu durchbrechen ist schwer alleine. Jemanden zu haben, der das durchgemacht hat - der dir hilft, deine blinden Flecken zu sehen, effektiv zu delegieren und dich accountable hält - macht den Übergang schneller und viel weniger schmerzhaft.

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