Stephan Schmidt - January 17, 2026

CPTO - Wie du es richtig machst

Was ist ein CPTO und welche Fehler du vermeiden solltest

Du überlegst, CPTO zu werden? Oder bist du es schon?

Dann lass uns mit dem WARUM anfangen. Warum würdest du das machen?

Der Hauptgrund für einen CPTO statt CTO und CPO ist die engere Integration von Produkt und Technologie. Keine Reibung mehr. Der zweite Grund: weniger Managementlast für den CEO. Warum Technologie und Produkt mit CTO und CPO separat besprechen? Delegier Product Discovery, Definition, Development und Operation an eine Person. Halt sie für alle Ergebnisse verantwortlich, no Finger Pointing.

Einige meiner Coachees kämpfen in ihrer CPTO-Rolle.

Warum NICHT einen CPTO haben?

Größter Fehler: Wenn du einfach CTO und CPO durch einen CPTO ersetzt, machst du es falsch.

Wenn CTO und CPO bereits gut zusammenarbeiten, brauchst du keinen CPTO. Wenn es kein Problem gibt, reparier es nicht. Ein anderer schlechter Grund für einen CPTO ist Kosteneinsparung - ein Senior Manager weniger. Das funktioniert nicht, weil du dann zwei Senior Manager darunter brauchst. Ein CPTO-Setup ist teurer, nicht billiger.

Der dritte falsche Grund: Du hast nicht genug gute Produkt- und Tech-Manager und denkst, ein CPTO kann beides. Voilà - du wirst scheitern. Viertens, wenn einer der Bereiche besonders anspruchsvoll ist - du willst mit Apple beim Produkt konkurrieren oder hast Deep Tech wie SpaceX - dann brauchst du einen CTO und CPO, die der CEO direkt führt.

Der größte Umsetzungsfehler ist, keine erfahrenen Technologie- und Produktmanager unter dem CPTO zu haben. Das passiert, wenn du Geld sparen willst oder einen CPTO einstellst, weil dir eine Person für die CTO-Rolle oder die CPO-Rolle fehlt. Dann gibt es Lücken zwischen CPTO und den Leads, und Lücken in den Skills des CPTO.

Was ist die CPTO-Rolle eigentlich?

Du denkst vielleicht, der CPTO braucht alle diese Skills.

Falsch gedacht. Und hoffentlich nicht umgesetzt. Denk an den CPTO wie an einen CMO. CEOs haben einen CMO, damit sie nicht verschiedene Marketing-Kanäle und Operations managen müssen. Sie wollen nicht Online-Ads, Mobile-Ads, Print (ja klar!), SEO, Inbound Marketing und Email Marketing managen. Also stellen sie einen CMO ein, den sie nach Ergebnissen führen können: die Anzahl der Leads (gute Leads mit hohen LTVs). Der CPTO ist dafür da, nach Ergebnissen geführt zu werden: Churn/LTV, Trial Conversions und Upsells.

Ich höre oft, es gäbe keine Person mit den Skills eines großartigen Product- und Tech-Menschen. Die Skills seien zu weit gestreut. Das ist ein Missverständnis. Der CPTO braucht keine detaillierten Produkt- und Tech-Handwerksskills. Genau wie der CEO, der auch keine Details von Technologie, Produkt, Finanzen und Marketing kennt (CEOs sind meist gut in einer Sache, z.B. Sales oder Business Development oder sie sind Visionäre). Aber sie können trotzdem CTO, CPO, CFO und CMO führen.

Für mich wäre es unmöglich, mehrere Product Leads und UX/UI zu führen oder eine Produktstrategie zu entwickeln. Mir fehlen die Skills, um ihnen Guidance aus dem Handwerk zu geben. Wie Steve Jobs könnte ich sagen “Dieses Feature funktioniert so nicht” - aber könnte nicht helfen, es durch Handwerk besser zu machen.

Als Entwickler, der CTO wurde, hatte ich auch Schwierigkeiten, DevOps, Data und QA zu führen. Die Lösung war nicht, exzellent in allem zu werden, sondern genug über alles zu lernen und großartige Leads für jede Rolle einzustellen oder zu befördern.

Wer sollte an den CPTO berichten?

Meine Empfehlung, wer an dich berichten sollte, hat drei Teile.

Erstens: Gib alle Verantwortlichkeiten, die du von deinem Chef bekommen hast, an einen deiner Direct Reports weiter, idealerweise ohne sie aufzuteilen. Wenn mehr als ein Product Manager oder Engineering Manager an dich berichtet, musst du Verantwortlichkeiten aufteilen und entsprechend bei Konflikten oder Fehlausrichtung managen. Tu das nicht.

Zweitens: Wer gehört ins Management Team? Wenn ich mir vorstelle, dass alle meine Direct Reports in einem Team-Meeting sitzen, was besprechen wir? Worüber entscheiden wir? Wenn Entscheidungen blockiert werden, weil jemand immer mit jemandem reden muss, der nicht am Tisch sitzt, sollte diese Person vielleicht am Tisch sitzen? Wenn zwei Leute am Tisch oft nur miteinander reden, sollten sie vielleicht nicht am Tisch sitzen, sondern einen gemeinsamen Manager bekommen.

Drittens: Hab die Direct Reports, deren Themen du direkt managen willst. Wenn du etwas direkt managen willst, lass es an dich berichten. Wenn nicht, lass die Person an einen deiner Direct Reports berichten.

Was ich als CPTO führen könnte:

• Einen VP of Engineering, der Development führt, für Qualität sorgt und selbstorganisierte Teams mit Operations hat (you build it you run it)
• Falls Operations eine große Herausforderung ist (meist nicht), einen Head of Operations
• Einen VP of Product, verantwortlich für Produktstrategie, Product Discovery und Definition
• Einen Head of Security and Compliance
• Einen Head of Data/AI
• (Bei großer Org) Head of PMO / Chief of Staff

(wie immer: kopier keine Org Charts von anderen Leuten !)

Alle diese Themen müssen von allen diesen Leuten besprochen werden. Alle diese Themen sind miteinander verwoben.

Ich habe das Gefühl, ich könnte alle Verantwortlichkeiten an diese Leute delegieren und die richtigen Diskussionen und Entscheidungen am Management-Team-Tisch haben.

Du kannst die CPTO-Rolle zum Funktionieren bringen, wenn du sie aus den richtigen Gründen hast und entsprechend strukturierst. Du wirst scheitern, wenn du einen CPTO aus den falschen Gründen hast.