Stephan Schmidt - July 3, 2026

1:1s für Engineering Manager

Wie du wirksame Einzelgespräche mit deinen Leuten führst

Align, align, align. Wer Leute die ganze Zeit microaligned, bei dem verschwindet der Bedarf nach Feedback fast von selbst.

Warum 1:1s?

1:1s sind eine Superpower, ohne die ich nicht leben könnte - mein Schweizer Taschenmesser des Managements. Wöchentliche 1:1s sind der Kern, mit dem ich mein Team auf Themen, Kultur und meine Erwartungen ausrichte. Ich habe 1:1s in der Mitte meiner Management-Karriere kennengelernt und setze sie seitdem konsequent ein. Wenn ich in ein Startup komme, bin ich der Erste, der sie einführt. Erstens, weil Tech meist das größte Team ist, sie dringend braucht und noch niemand sie eingeführt hat. Zweitens, weil ich ohne 1:1s nicht arbeiten kann.

Ich mache 1:1s eine halbe bis eine Stunde, jede Woche. Ich verschiebe sie nicht, ich lasse sie nicht ausfallen, sie sind das erste Meeting, das ich einführe, und das letzte, das ich mache, bevor ich gehe. Im 1:1 höre ich zu und will die Sicht und die Meinung des Mitarbeiters hören. Wir reden über seine Entwicklung und wohin er will. Ich bereite Entscheidungen in 1:1s vor, sage, was ich denke und was in nächster Zeit kommt, und frage nach seiner Sicht. Nach einem Company-Announcement oder einer neuen Strategie frage ich, wie es den Leuten damit geht - oder vorher, bevor ich selbst etwas ankündige.

Ein CTO kann nicht amazing sein, ohne konsequent 1:1s zu machen.

1:1s gehören dem Mitarbeiter, nicht dir

1:1s sind essenziell, aber sie sind für den Mitarbeiter da, nicht für dich. Drei Viertel der Zeit gehören ihm, ein Viertel mir. Der Kardinalfehler ist, 1:1s als Status-Update zu benutzen. Projektstatus kommt per E-Mail - verschwende die kostbare Zeit mit deinem Direct Report nicht mit Status, wenn es keine Probleme gibt und du niemandem helfen oder jemanden weiterentwickeln musst. Status-Updates gehören in E-Mails, nicht in 1:1s. Am besten finden sie gar nicht statt. Wenn jemand feststeckt, reden wir. Wenn jemand seine Arbeit zeigen will, reden wir. Ansonsten gehe ich davon aus, dass die Leute ihren Job machen.

Wenn der Mitarbeiter das Status-Update will, ist das okay - versuch ihn trotzdem sanft davon wegzulenken. Wenn du es willst: Lass es einfach.

Es ist seine Zeit in deinem Kalender. Verschieb sie nie, außer im Notfall.

Die 1:1-Falle

“So viele 1:1s jede Woche schaffe ich nicht, Stephan!”

Zu viele Direct Reports - 10 bis 14 Leute, die ganze Woche 1:1s, du bist der Flaschenhals, nichts bewegt sich, ohne dass du es anfasst. Du bist aus deinem Kalender herausgewachsen.

Das ist ein klares Zeichen, dass du (mehr) Middle Management brauchst. Es ist kein Zeichen, dass du zu viele 1:1s machst.

Wofür du 1:1s nutzt

Die meisten meiner 1:1s drehen sich um die Entwicklung von Menschen - Entwicklern und Managern zum Erfolg zu verhelfen.

In dem Viertel der Zeit, das dir gehört:

• Rede über deine Vision, Strategie und deinen Plan
• Rede über deine Erwartungen
• Richte Leute aus, indem du nach ihrer Meinung fragst
• Frag, was sie über ein anstehendes Event, eine Strategie, eine Änderung denken
• Frag, was sie über das denken, was der CEO im letzten All-Hands gesagt hat - oder im nächsten sagen wird
• Sag ihnen, was du über Dinge denkst (z.B. KI) und hör zu
• Erkläre, was Leute nicht verstanden oder missverstanden haben
• Hol dir Feedback zu deinen Plänen und Gedanken

1:1s sind dein wichtigstes Werkzeug, um Leute zu (micro-)alignen. Und: Manager zerdenken oft Probleme, in denen ein Mitarbeiter steckt. Lass das. Frag ihn, wie er das Problem lösen würde - versuch nicht, seine Gedanken vorwegzunehmen, du wirst so oder so überrascht.

Fragen für 1:1s

“Aber Stephan, wenn ich nicht über Projekte und Status reden darf, habe ich nichts zu besprechen.”

Ach ja? Es gibt viele interessante Dinge zu besprechen und zu fragen:

• Wie läuft’s im Leben? (+)
• Wie fühlst du dich?
• Was macht dir gerade Sorgen?
• Gibt es etwas, das ich im Team ansprechen sollte?
• Was sind deine größten Zeitfresser? (+)
• Brauchst du mehr oder weniger Führung von mir?
• Wie kann ich dich besser unterstützen?
• Übersehen wir etwas? (+)
• Wie siehst du deine Karriere? Was willst du als Nächstes machen?
• Ergibt unsere Strategie Sinn? Ergibt unsere Vision Sinn? (+)
• Was würdest du an meiner Stelle tun? (+)
• Gibt es etwas, das dich frustriert? (+)
• Hast du in letzter Zeit etwas Neues gelernt? (+)
• Weißt du etwas, das ich nicht weiß? (+)
• Weißt du, was von dir erwartet wird? (+)
• Hast du alles, was du brauchst, um deine Arbeit gut zu machen?
• Bist du stolz auf das, was du letzte Woche gemacht hast?
• Hast du das Gefühl, dass deine Meinung zählt?

(+) CTO-Café-Fragen

Performance-Feedback in 1:1s

1:1s sind der Ort für Performance-Feedback. Ich gebe Feedback nicht einmal im Jahr (nur wenn HR mich zwingt), sondern laufend.

• Gib laufend Performance-Feedback im 1:1
• Lob vor allen aussprechen - wenn das nicht geht, wenigstens im 1:1
• Lob oft (für echte Leistungen, nicht künstlich!) - Engineering Manager loben zu wenig
• Kritik unter vier Augen - so schnell wie möglich, spätestens im nächsten 1:1
• Warte nicht aufs 1:1 - gib Feedback sofort, sammle es nicht “für den besten Moment”

Durch 1:1s sollte jeder wissen, wo er steht:

1. Daumen hoch: Beförderung kommt
2. Daumen zur Seite: keine Beförderung, aber solide Performance
3. Daumen runter: ändern - oder eine Firma finden, die besser passt

Niemand sollte überrascht sein, wenn er gehen muss. Alles andere ist unfair.

Wenn Leute sich ändern müssen

Wenn laufendes Feedback nicht wirkt, gibt es Situationen, in denen du direktes, manchmal hartes Feedback geben musst. Auch dafür ist das 1:1 der Ort.

Wie bringst du Leute dazu, ihr Verhalten zu ändern? Erster Schritt: Sag klar, dass sie sich ändern müssen, lass keinen Zweifel. Niemand sollte davon überrascht sein - er hat es vorher in mehreren 1:1s gehört.

• Sag, dass sich etwas ändern muss
• Schildere deine Wahrnehmung, mit Ich-Botschaften wie “Auf mich wirkt das …”
• Setz klare Deadlines und Meilensteine, formuliere klare Erwartungen
• Oft “sehen” Leute das Problem nicht - erkläre es aus deiner Sicht
• Mach einen Punkt, den einen, der sich ändern muss - keine Wäscheliste, die überfordert nur und verwässert die Botschaft
• Red nicht zu viel und weich nichts auf - Leute picken sich raus, was sie hören wollen
• Halt die Stille aus - besser nichts sagen als erklären oder schönreden
• Diskutier an diesem Punkt nicht

In einer Firma, in der ich war, hat ein Manager eine Mitarbeiterin auf der Bühne gefeiert und sie zwei Wochen später gefeuert. Sei nicht dieser Manager.

Remote-1:1s

Wenn Leute weniger persönlichen Kontakt haben, ist es schwerer, voneinander zu lernen. People Development ist remote härter. Die Gespräche funktionieren, wie ich aus Jahren Coaching per Videocall weiß - aber sie sind deutlich anstrengender als Mentoring in Person.

Gleichzeitig werden 1:1s remote noch wichtiger: Wenn du Leute nicht mehr jeden Tag siehst, sind sie der Ort, um in persönlichem Kontakt zu bleiben, deine Sicht zu teilen und ihre zu hören - wenn ihr euch nicht mehr im Meetingraum, im Aufzug oder an der Kaffeemaschine begegnet.

Praktisches

• Gleiche Zeit jede Woche - nie verschieben
• Lass Mitarbeiter nicht ausfallen lassen
• Manche bereiten sich vor, andere nicht - ermutige zur Vorbereitung, aber besteh nicht darauf, Menschen sind verschieden
• Wenn es hilft: Agenda, Struktur, Notizen (Google Doc, Notion, …)
• Sag vorher Bescheid, wenn du über etwas Bestimmtes reden willst - überrasch niemanden

CTO Café

Ich habe Skip-Level-Meetings lieben gelernt - Gespräche, die eine oder mehrere Ebenen zwischen dir und dem Mitarbeiter überspringen. Eingeführt habe ich sie nach einer schlechten Erfahrung, als ein Teamlead mir ein geschöntes Bild der Lage gegeben hat. Seitdem nutze ich sie, um die Stimmung zu verstehen und zu hören, wie es läuft.

Auch weil Leute nicht von selbst mit Ideen, Feedback oder Sorgen zu dir kommen, Open-Door-Policy hin oder her. Du musst zu ihnen gehen und zuhören.

Weil ein Manager nervös werden könnte, wenn ich mit seinem Report reden will, und der Junior-Entwickler nervös wird, wenn der CTO ihn einlädt, habe ich diese Meetings CTO Café genannt. Das klingt für alle harmlos - einen Kaffee mit dem CTO trinken ist fein. Ich stelle dieselben Fragen wie im 1:1, mit dem Fokus, den Menschen zu verstehen.

Mach sie

Mach sie jetzt. Geh in deinen Kalender und such einen wöchentlichen Slot für 1:1s mit jedem deiner Direct Reports. Danken kannst du mir später.

Wenn der Sprung vom Entwickler zur Führungskraft gerade frisch ist, hilft Vom Entwickler zum Manager - und speziell dafür gibt es Engineering Manager Coaching.